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施工企業(yè)如何構(gòu)建項目管理標(biāo)準(zhǔn)化體系
日期：2016/10/11 0:00:00 瀏覽：作者：劉健華 發(fā)布時間:2016-10-04 信息來源:建筑前沿
對于施工企業(yè)，項目是企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的直接源泉，將工程項目比作施工企業(yè)的心臟一點(diǎn)都不為過。項目管理包括九大模塊，涉及人、財、物、進(jìn)度、質(zhì)量、安全等多個方面，是企業(yè)管理的集大成者，一個施工企業(yè)項目管理水平的高低不僅直接決定著該企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益，也是企業(yè)管理水平的直接寫照。與發(fā)達(dá)國家相比，我國在工程建設(shè)項目上的管理水平還存在很大的差距，這可能還有很長的路要走。隨著市場管制的逐步放開，區(qū)域壁壘的不斷取締，已經(jīng)不允許國內(nèi)建筑施工企業(yè)再慢吞吞地摸索自己的項目管理方式。加上工程項目的日益復(fù)雜化、集成化和信息化，對施工企業(yè)項目管理水平也有了更高的要求。這種內(nèi)外相逼的趨勢必然導(dǎo)致國內(nèi)建筑業(yè)的一次洗盤，優(yōu)勝劣汰不可必免。
建筑業(yè)市場競爭中，施工企業(yè)之間拼的是企業(yè)綜合實力，要想在未來的市場競爭中占據(jù)一席之地，施工企業(yè)就必須打好基礎(chǔ)、培育自己的綜合競爭優(yōu)勢。企業(yè)對項目的管理是保障項目的正常運(yùn)營，是基礎(chǔ)，也是競爭優(yōu)勢所在。項目管理做得好能夠產(chǎn)生協(xié)同效益，即好的管理方式不僅能提升項目管理中單個模塊的管理效益，還能夠減少各模塊之間的摩擦，使相關(guān)模塊的工作保持同步、穩(wěn)定和高效，從而獲得“1+1>2”的協(xié)同效益。項目管理可分為粗放式管理、制度式管理、文化式管理三個階段，其中制度式管理階段又分為規(guī)范化管理、標(biāo)準(zhǔn)化管理和信息化管理三個層次。目前我國大部分施工企業(yè)對項目的管理只停留在制度式管理的初級——規(guī)范化管理階段：項目管理各模塊的制度基本成型，能夠明確地指導(dǎo)相關(guān)工作的展開，對工作起到了一定的規(guī)范作用，減少了粗放式管理帶來的隨意性和不確定性。
但是，這個階段的項目管理并沒有解決管理之中存在的一些重要問題，比如，如何解決模塊之間工作的順利銜接、數(shù)據(jù)共享及計算口徑統(tǒng)一等問題。因此，施工企業(yè)項目管理需要向更高一個層次發(fā)展，走向標(biāo)準(zhǔn)化是必然趨勢，也是項目管理水平發(fā)展到一定階段的必然需求，施工企業(yè)應(yīng)該不失時機(jī)地構(gòu)建適合企業(yè)的項目標(biāo)準(zhǔn)化體系。
一、項目管理標(biāo)準(zhǔn)化體系的理解
對于“標(biāo)準(zhǔn)化”，我國1988 年的《標(biāo)準(zhǔn)化法》對標(biāo)準(zhǔn)化就做出了界定，即標(biāo)準(zhǔn)化是在經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、科學(xué)及管理等社會實踐中，對重復(fù)事物及概念，通過制訂、發(fā)布和實施標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到統(tǒng)一以獲得最佳秩序和社會效益。GB/T 15496-2003《企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系要求》中將“標(biāo)準(zhǔn)化”定義為“為在一定范圍內(nèi)獲得最佳秩序，對現(xiàn)實問題或潛在問題制定共同使用和重復(fù)使用的條款的活動”，并將企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系分為技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)體系、管理標(biāo)準(zhǔn)體系和工作標(biāo)準(zhǔn)體系。其中，管理標(biāo)準(zhǔn)體系概念可以描述為，對企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化領(lǐng)域中需要協(xié)調(diào)統(tǒng)一的管理事項所制定的標(biāo)準(zhǔn)按其內(nèi)在聯(lián)系形成的科學(xué)的有機(jī)整體，定義中的“管理事項”主要指在企業(yè)管理活動中，所涉及的經(jīng)營管理、設(shè)計開發(fā)與創(chuàng)新管理、質(zhì)量管理、設(shè)備與基礎(chǔ)設(shè)施管理、人力資源管理、安全管理、職業(yè)健康管理、環(huán)境管理、信息管理等。
雖然目前項目管理標(biāo)準(zhǔn)化體系還沒有一個清晰、權(quán)威的界定。但根據(jù)相關(guān)的定義可以得出，項目管理標(biāo)準(zhǔn)化體系就是對項目管理過程需要協(xié)調(diào)統(tǒng)一的管理標(biāo)準(zhǔn)的有機(jī)整合。從字面含義理解，項目標(biāo)準(zhǔn)化體系包含三方面內(nèi)容：第一，構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化體系的目的是獲得協(xié)調(diào)統(tǒng)一，即管理的最佳秩序；第二，項目標(biāo)準(zhǔn)化體系的組成元素是項目管理標(biāo)準(zhǔn)；第三，項目管理標(biāo)準(zhǔn)就是對項目管理中現(xiàn)實問題或者潛在問題制定出共同使用和重復(fù)使用的條款，即標(biāo)準(zhǔn)具有共同性和重復(fù)性。對于施工企業(yè)，項目管理標(biāo)準(zhǔn)化體系還有以下幾層含義：
項目管理標(biāo)準(zhǔn)化體系涉及兩個層次
工程項目的長期性和異地性使建筑施工企業(yè)從一開始就對項目的管理產(chǎn)生了兩個分支：一是企業(yè)對項目的管理；一是項目現(xiàn)場管理。隨著企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模、市場的擴(kuò)大，企業(yè)對項目的管理從初期的二級管理，到后來的三級、四級管理。每增加一級，管理難度成幾何級的增長，更何況一些企業(yè)對項目即存在四級管理、也有三級甚至二級管理的現(xiàn)象。因此，項目管理標(biāo)準(zhǔn)化體系的構(gòu)建不能僅僅站在項目本身的角度，而是要從企業(yè)、項目部兩個層次同時進(jìn)行。這里所講的“同時”不一定同步，時間上允許一前一后，可以先進(jìn)行項目現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)化，也可以先進(jìn)行企業(yè)角度的項目管理標(biāo)準(zhǔn)化，但是在標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計的時候。兩者必須同時考慮，明確兩個層次的定位、職責(zé)權(quán)限、工作流程和業(yè)務(wù)接口，確保上下貫通、左右協(xié)調(diào)，以免出現(xiàn)“兩張皮”現(xiàn)象。
項目管理標(biāo)準(zhǔn)化體系中的標(biāo)準(zhǔn)來源于經(jīng)驗，著眼于未來
項目管理標(biāo)準(zhǔn)化是要制定項目管理的標(biāo)準(zhǔn)，這個標(biāo)準(zhǔn)來源于經(jīng)驗，卻又高于經(jīng)驗。任何的標(biāo)準(zhǔn)都不是憑空產(chǎn)生的，是標(biāo)準(zhǔn)制定者在對所需標(biāo)準(zhǔn)化對象做出判斷之后，按照特定的邏輯編制出來的。標(biāo)準(zhǔn)是否適用、有效，取決于標(biāo)準(zhǔn)制定者的經(jīng)驗是否豐富，認(rèn)知判斷能力是否足夠強(qiáng)。經(jīng)驗是一切知識的源泉，項目管理標(biāo)準(zhǔn)化的團(tuán)隊中必須有足夠數(shù)量的成員具備多年的項目管理經(jīng)驗，才能熟悉企業(yè)在長期項目管理過程中形成的潛移默化的管理模式或者操作方法，才能編制出屬于企業(yè)自己的項目管理標(biāo)準(zhǔn)。這種潛移默化的管理模式或者操作方法可以被稱為“非正式標(biāo)準(zhǔn)”——沒有明文規(guī)定，是工作人員自發(fā)遵循的工作規(guī)范。同時，還需要有很強(qiáng)的判斷能力對這些“非正式標(biāo)準(zhǔn)”進(jìn)行有效判斷，對“正式標(biāo)準(zhǔn)”（國家、地方、企業(yè)已有的標(biāo)準(zhǔn)）進(jìn)行補(bǔ)充和完善?！胺钦綐?biāo)準(zhǔn)”能否“轉(zhuǎn)正”的依據(jù)是能否有效指導(dǎo)企業(yè)在未來一段時間內(nèi)的項目生產(chǎn)和管理實踐。所以說項目管理標(biāo)準(zhǔn)化必須立足于經(jīng)驗，著眼于未來。
項目管理標(biāo)準(zhǔn)化體系的構(gòu)建以施工現(xiàn)場為出發(fā)點(diǎn)，獲取最佳效益為目的
不管是企業(yè)角度還是項目角度的項目管理標(biāo)準(zhǔn)化，都是對項目管理水平進(jìn)行提升的一種方式，最終目的是為了獲取最佳效益。要實現(xiàn)這個目的，首先必須保障施工現(xiàn)場能有效運(yùn)作。工序的銜接，物資設(shè)備的供應(yīng)，技術(shù)的支持，勞務(wù)人員的數(shù)量、工作能力滿足工作需求等等，這些都是項目正常運(yùn)行最基本的保障。項目管理標(biāo)準(zhǔn)化是立足于施工現(xiàn)場正常運(yùn)作的基礎(chǔ)之上，最大程度提升項目管理的有效性，做到工序的及時有效銜接、物資設(shè)備人才的及時有效供應(yīng)、技術(shù)的及時有效支持。不少建筑企業(yè)在制定項目管理標(biāo)準(zhǔn)的時候容易犯同樣的錯誤：只站在企業(yè)角度考慮問題，不考慮施工現(xiàn)場的可能和需要。他們通常的做法是把項目管理分幾個模塊交給相關(guān)部門編寫，各個部門就以本部門為中心梳理對項目的管理職能，然后編寫相關(guān)的管理要求。這些部門為了要強(qiáng)化對項目的管理只有選擇加大現(xiàn)場考察力度或者要求項目部填寫更多用于分析的數(shù)據(jù)表格，其結(jié)果必然大大增加項目部的額外工作負(fù)擔(dān)，例如國內(nèi)某家優(yōu)秀建筑企業(yè)的項目部因為要填寫公司工程、成本、財務(wù)等部門下發(fā)的數(shù)據(jù)表格而增加了30%的工作量，部分項目部還專門請了數(shù)據(jù)專員專門負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)匯總和上報。這樣的做法大大降低了項目管理效率，還容易讓項目部的人員產(chǎn)生逆反心理。項目管理標(biāo)準(zhǔn)化體系的構(gòu)建就是以獲取最佳效益為目的，必須立足于施工現(xiàn)場。
項目管理標(biāo)準(zhǔn)化體系中的標(biāo)準(zhǔn)必須具有重復(fù)性和共用性
如果一種方法、工具不能被重復(fù)使用，或者只能在一個項目上使用，就沒有必要把它升華為標(biāo)準(zhǔn)，這種“標(biāo)準(zhǔn)”無法對企業(yè)的生產(chǎn)產(chǎn)生任何的指導(dǎo)意義。項目的標(biāo)準(zhǔn)化其實就是“求同”的過程，對項目生產(chǎn)過程和管理過程中能夠重復(fù)使用的方法、工具、原理、概念等進(jìn)行提煉并給出統(tǒng)一的規(guī)定，使這些方法、工具、原理、概念等能夠在不同項目之間進(jìn)行無阻礙的交流和使用，從而減少重復(fù)勞動，提升效率，規(guī)范管理，節(jié)約成本。
二、項目管理標(biāo)準(zhǔn)化體系的構(gòu)成
很多企業(yè)都在倡導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)化，卻沒有多少企業(yè)真正理解標(biāo)準(zhǔn)化，以為將原有的項目管理制度、手冊進(jìn)行修修改改，再加入一些其他企業(yè)的優(yōu)秀做法就是項目管理標(biāo)準(zhǔn)化了。這離項目管理標(biāo)準(zhǔn)化還差十萬八千里。標(biāo)準(zhǔn)化之所以被企業(yè)推崇，并不是因為標(biāo)準(zhǔn)化就是幾個規(guī)定性是文件，而是因為標(biāo)準(zhǔn)化是對企業(yè)管理的全面梳理、破舊立新的一個系統(tǒng)工程，標(biāo)準(zhǔn)化最終形成的一套內(nèi)在邏輯性非常強(qiáng)的標(biāo)準(zhǔn)化體系。筆者認(rèn)為，項目管理標(biāo)準(zhǔn)化體系的構(gòu)建應(yīng)以項目管理方針和項目管理目標(biāo)為宗旨，以項目管理術(shù)語標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，以實現(xiàn)項目的組織標(biāo)準(zhǔn)、程序標(biāo)準(zhǔn)、工具標(biāo)準(zhǔn)和行為標(biāo)準(zhǔn)為目的，具體關(guān)系如下圖所示。
圖1 項目管理標(biāo)準(zhǔn)化體系圖
企業(yè)必須給出明確的項目管理方針和項目管理目標(biāo)，它是項目管理標(biāo)準(zhǔn)體系的綱領(lǐng)，貫穿項目管理標(biāo)準(zhǔn)化的全部過程并最終體現(xiàn)在標(biāo)準(zhǔn)化文件中；組織標(biāo)準(zhǔn)包含項目部團(tuán)隊組建標(biāo)準(zhǔn)和項目合作模式標(biāo)準(zhǔn)兩部分；項目程序標(biāo)準(zhǔn)指項目管理過程中標(biāo)準(zhǔn)化的工作程序，包括工作流程、使用的表單和模板；項目工具標(biāo)準(zhǔn)指工作中用到的相關(guān)工具的統(tǒng)一化，包括統(tǒng)一現(xiàn)場使用的工具、管理工具（如考核工具）和信息處理工具（如財務(wù)軟件、畫圖軟件、文字?jǐn)?shù)據(jù)處理軟件、信息化相關(guān)軟件等）的型號、版本，至少保障其兼容性；項目行為標(biāo)準(zhǔn)主要對項目生產(chǎn)行為和管理行為的統(tǒng)一，是使現(xiàn)場生產(chǎn)管理、人財物管理、客戶關(guān)系管理等行為所要要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。
三、項目管理標(biāo)準(zhǔn)化體系構(gòu)建路徑
施工企業(yè)項目管理標(biāo)準(zhǔn)化體系的構(gòu)建路徑如下圖所示，包括標(biāo)準(zhǔn)化需求識別、組建標(biāo)準(zhǔn)化工作團(tuán)隊、定義項目管理目標(biāo)與方案、設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)體系、編制標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)草案研討、標(biāo)準(zhǔn)發(fā)布并組織宣貫與學(xué)習(xí)、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)并對執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督檢查，定期進(jìn)行修訂、完善。路徑中比較關(guān)鍵的幾個步驟的實施要點(diǎn)如下。
圖2 項目管理標(biāo)準(zhǔn)化體系構(gòu)建路徑
識別標(biāo)準(zhǔn)化需求
標(biāo)準(zhǔn)化是個好東西，但不一定適合所有企業(yè)。把每個項目視為企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，企業(yè)對產(chǎn)品的生產(chǎn)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理的前提是產(chǎn)品具有可標(biāo)準(zhǔn)化，即項目管理過程中的事項具有共同使用性和重復(fù)使用性。這就要求企業(yè)足夠多數(shù)量的同類型的施工項目，不同類型的施工項目之間差異非常大，很難進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理。同時，標(biāo)準(zhǔn)化體系的構(gòu)建是一個龐大的系統(tǒng)工程，其中標(biāo)準(zhǔn)的編制、宣貫、執(zhí)行等環(huán)節(jié)都會產(chǎn)生成本，企業(yè)需要對構(gòu)建項目管理標(biāo)準(zhǔn)化體系所產(chǎn)生的成本與效益進(jìn)行比較后，決定是否有必要項目管理標(biāo)準(zhǔn)化體系的構(gòu)建。
組建標(biāo)準(zhǔn)化工作團(tuán)隊
施工企業(yè)要做好項目管理標(biāo)準(zhǔn)化，首必須要組建一支優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)化團(tuán)隊，團(tuán)隊中至少要有具備多項目管理經(jīng)驗的成員，要有熟悉市場、商務(wù)、財務(wù)、施工管理等各職能條線的成員，要有熟悉標(biāo)準(zhǔn)并且知道如何編制標(biāo)準(zhǔn)的成員，還需要有全局把控能力較強(qiáng)的團(tuán)隊領(lǐng)袖。其次，要對項目管理標(biāo)準(zhǔn)化團(tuán)隊的主要職責(zé)、工作協(xié)調(diào)、沖突處理等做出明確規(guī)定。制定標(biāo)準(zhǔn)化工作考核激勵機(jī)制，保證標(biāo)準(zhǔn)化工作的按時保質(zhì)保量地完成。
定義項目管理目標(biāo)與方針
項目管理目標(biāo)與方針是以實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為目的、以項目開發(fā)與施工為中心的總目標(biāo)的高度概括，其內(nèi)容可以包括項目開發(fā)目標(biāo)與方針、施工效益目標(biāo)與方針、項目人才培養(yǎng)目標(biāo)與方針等。項目管理目標(biāo)與方針指出了企業(yè)項目管理在一定時期內(nèi)總的發(fā)展方向、戰(zhàn)略、規(guī)模和所要達(dá)到的行為結(jié)果，也是施工企業(yè)構(gòu)建項目管理標(biāo)準(zhǔn)化體系的綱領(lǐng)。施工企業(yè)要結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向以及目前的實際情況通過自上而下、自下而上兩種方式的運(yùn)用來確定項目管理的目標(biāo)與方針。
標(biāo)準(zhǔn)化體系框架設(shè)計
標(biāo)準(zhǔn)化框架設(shè)計是在項目管理方針和項目管理目標(biāo)的宗旨下，對整個項目管理標(biāo)準(zhǔn)化的過程和結(jié)果進(jìn)行設(shè)計。一般需要完成以下幾項工作：
首先，確定標(biāo)準(zhǔn)化體系文件設(shè)計角度。前面提到了，一個完整的項目管理標(biāo)準(zhǔn)化必須考慮管理（企業(yè)）和執(zhí)行（項目）兩個角度。從管理角度，需要考慮企業(yè)如何去管理項目，一般的集團(tuán)對企業(yè)的管理主要集中在兩個方面：風(fēng)險控制和管理服務(wù)。從執(zhí)行角度，需要考慮項目現(xiàn)場如何運(yùn)轉(zhuǎn)項目，包括按期履約和創(chuàng)造效益。不管標(biāo)準(zhǔn)化是先哪一個，或者兩者同時進(jìn)行，都需要同時考慮兩個角度以及兩者如何銜接的問題。
其次，設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化體系文件的架構(gòu)。標(biāo)準(zhǔn)化文件體系架構(gòu)就是將標(biāo)準(zhǔn)化體系分幾個模塊以及弄清各模塊之間的邏輯關(guān)系。根據(jù)通常以管理職能分成質(zhì)量、安全、工期、物資、勞務(wù)、法務(wù)、綜合等，按照不同的模塊劃分編寫小組，將每個模塊都落實到具體的責(zé)任人身上。
如圖3是某建筑企業(yè)項目管理標(biāo)準(zhǔn)化體系框架。同時，還需要確定標(biāo)準(zhǔn)化體系文件的內(nèi)容
框架，通常標(biāo)準(zhǔn)化體系文件的內(nèi)容包括：封面、前言、目錄、目的、范圍、引用性文件、職責(zé)、管理活動的內(nèi)容與方法、解釋及說明、附錄。
其三，編寫標(biāo)準(zhǔn)化體系文件的管理規(guī)定。采用PDCA循環(huán)的理念對標(biāo)準(zhǔn)化體系文件的編寫、宣貫、執(zhí)行、修訂完善等工作過程做出相關(guān)規(guī)定，從制度上保證標(biāo)準(zhǔn)化體系文件的實用性和更新的及時性。同時，編寫管理基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)，對項目管理過程中使用到的術(shù)語、圖形符號、量和單位、數(shù)理統(tǒng)計方法等進(jìn)行統(tǒng)一的定義。
項目管理標(biāo)準(zhǔn)的研討
項目管理標(biāo)準(zhǔn)的研討主要是圍繞文件的主要部分——“管理活動的內(nèi)容與方法”進(jìn)行，在編寫文件之前應(yīng)該首先對管理內(nèi)容和方法進(jìn)行確認(rèn)。建議每個編寫小組采取“資料收集、整理→內(nèi)容框架研討→內(nèi)容梳理→形成初稿→優(yōu)化研討→形成終稿”的模式。為了避免編寫小組各自為政，在各小組資料收集、整理以及框架研討的過程中，建議各編寫小組參與梳理企業(yè)工程項目管理的“全生命周期圖”，需要細(xì)化到從項目的市場營銷開始至項目收回質(zhì)保金整個過程中的每個關(guān)鍵點(diǎn)。項目全生命周期的劃分可以先粗后細(xì)，但必須保證每個模塊的關(guān)鍵內(nèi)容都展現(xiàn)在這個全生命周期圖中，讓每個編寫小組成員清楚認(rèn)識到自己所編的模塊在整個項目全生命周期的位置和前后模塊的關(guān)系。統(tǒng)一以施工現(xiàn)場為出發(fā)點(diǎn)，以保證工程項目按期履約、創(chuàng)造效益為目的的思想，將項目管理標(biāo)準(zhǔn)化各個模塊以項目為中心緊緊地連在一起，糾正各小組各自尊大、自以為是的錯誤思想?！肮芾韮?nèi)容和方法”至少需要涵蓋以下幾個方面：
1、應(yīng)詳細(xì)規(guī)定該管理活動所涉及的全部內(nèi)容和應(yīng)達(dá)到的要求，采取的措施和方法；
2、以流程梳理為主，逐步列出開展每項活動的細(xì)節(jié)，明確輸入、轉(zhuǎn)換的各環(huán)節(jié)和輸出的內(nèi)容。
3、明確每個環(huán)節(jié)工作由誰干、干什么、干到什么程度、何時干、何地干、怎么干以及為達(dá)到要求應(yīng)如何進(jìn)行控制，其中包括物資、人員、信息和環(huán)境等方面應(yīng)具備的條件，與其他4、活動接口處的協(xié)調(diào)措施；并注明需要注意的任何例外或特殊情況；
5、管理要求應(yīng)盡可能量化，不能量化的要求應(yīng)用可比較的特性表述。
編寫標(biāo)準(zhǔn)化體系文件
在整個編寫過程中，各小組之間應(yīng)該保持及時溝通，對于相互之間存在工作接口的流程、數(shù)據(jù)、表單和模板進(jìn)行充分研討，盡量共用同一個流程，需要的數(shù)據(jù)盡量合并到一張表單之中，最大限度地減輕現(xiàn)場操作人員的工作負(fù)擔(dān)。編寫出來的標(biāo)準(zhǔn)化體系文件要保持美觀、大方，內(nèi)容要清晰、明確，避免沒必要的廢話和套話。
標(biāo)準(zhǔn)的宣貫、執(zhí)行
項目管理標(biāo)準(zhǔn)化體系是集項目管理術(shù)語標(biāo)準(zhǔn)、項目組織標(biāo)準(zhǔn)、項目程序標(biāo)準(zhǔn)、項目工具標(biāo)準(zhǔn)和項目行為標(biāo)準(zhǔn)為一體，是對項目管理水平的極大提升，是對原工作思維、工作習(xí)慣的巨大改變。很多人就會習(xí)慣性走老路，如果不理解標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行必然大打折扣。因此，項目管理標(biāo)準(zhǔn)化的宣貫、學(xué)習(xí)交流是必不可少的一部分，需要給予非常重視。很多企業(yè)搞完標(biāo)準(zhǔn)化以后，公司反而更亂了，甚至?xí)霈F(xiàn)新舊流程沖突、新舊工具不兼容、新舊表格數(shù)據(jù)不配套。好標(biāo)準(zhǔn)，不如好執(zhí)行，做好項目管理標(biāo)準(zhǔn)化，務(wù)必把好執(zhí)行這一關(guān)。
標(biāo)準(zhǔn)化體系的修訂、完善
標(biāo)準(zhǔn)在執(zhí)行過程中，需要定期對標(biāo)準(zhǔn)及以標(biāo)準(zhǔn)化體系的執(zhí)行情況進(jìn)行評估，這里所說的對標(biāo)準(zhǔn)化體系的評估包括對標(biāo)準(zhǔn)的評估和對標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行情況的評估兩個方面。對標(biāo)準(zhǔn)的評估要結(jié)合國家標(biāo)準(zhǔn)、地方標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以及公司技術(shù)、經(jīng)驗以及項目的發(fā)展情況，評估標(biāo)準(zhǔn)的合理性、實用性以及改進(jìn)方向。對標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行情況的評估主要考察公司標(biāo)準(zhǔn)使用崗位對標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行效果，發(fā)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題。根據(jù)評估結(jié)果對標(biāo)準(zhǔn)化體系進(jìn)行修訂、完善，經(jīng)過決策機(jī)構(gòu)審核通過后執(zhí)行新標(biāo)準(zhǔn)。
后記：
世上沒有任何管理工具是萬能的，也沒有任何人能把管理做到最完美。管理本身就是一個螺旋式上升的過程，標(biāo)準(zhǔn)也不會是一成不變，不要期望通過一次標(biāo)準(zhǔn)化就能解決項目管理的所有問題。標(biāo)準(zhǔn)化只是提升管理水平的一個手段，是管理到一定階段的產(chǎn)物，但絕不是最終產(chǎn)物。